Metainnovation

„Die Logik von Problemhandhabung, Zusammenarbeit und Führung bzw. die bis dahin gelebten Interaktionsformen können dem Umbau des bisherigen Geschäftsmodells, d.h. der Erneuerung von Geschäftslogik und Prozesslogiken grundlegend entgegenstehen. Parallel zum Geschäftsmodell müssen deshalb meistens auch die Logiken von Problemhandhabung  sowie Zusammenarbeit und Führung umgebaut werden. Den Umbau von Aufbaustruktur, Prozesslogiken und Logik von Problemhandhabung miteinander in Einklang zu bringen, gehört zu den schwierigsten Herausforderungen des Managements von Wandel.“

(Rüegg-Stürm, J. (2003): Organisation und organisationaler Wandel, S. 308)

Sich diesen Zusammenhängen zu stellen, ist schon selbst eine Herausforderung im Sinne des Wandels. Gerade aktuelle Diskussionen wie z. B. über „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“, „Innovation“, „Agilität“, „Disruptivität“ müssen diese Herausforderung als zentralen Punkt begreifen (TB).

Logik der Angemessenheit

„Die Annahme vollständig (ökonomisch) rationaler Entscheidungen in Organisationen wurde schon früh in Frage gestellt. Sim (1997) betonte beispielsweise in seinem 1947 erschienenen Buch «Administrative Behaviour», dass Entscheidungsprozesse in Organisationen in der Praxis gegenüber der Theorie von diversen Einschränkungen geprägt sind: Die Akteure verfügen nicht über vollständige Informationen, und sie können vorhandene Informationen aus Zeit- und Kapazitätsmangel nicht umfassend verarbeiten. Akteure tendieren eher dazu, in praktischen Entscheidungsprozessen den Suchprozess dann abzuschliessen, wenn eine machbare und tragbare Alternative gefunden ist – auf die weitere Suche nach möglichen noch besseren Alternativen wird verzichtet. Daraus entstehen Entscheidungen, die nur beschränkt rational sind («bounded rationality»), und die eher eine Logik der Angemessenheit folgen, als der reinen ökonomischen Rationalität.“

(Aus: Rüegg-Stürm, J./Schedler, K. (Hg.) (2013): Multirationales Management, Haupt, S. 64)

Erstaunlich ist es schon, welche Erkenntnisse in Theorie und Praxis schon länger existieren und wie wenig sie zu Veränderungen von Entscheidungsprozessen zu führen scheinen (TB).

Integrativ beim Merger: ex ante und ex post

Die integrative Planung und Umsetzung von Mergern auf der Sach-, Struktur- und Kulturebene ist maßgeblich für deren Erfolg. Hierzu bieten wir hier unseren Kurzartikel zum Download. Die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter der beteiligten Organisationen richtet sich gerade in den ersten 100 Tagen intensiv auf das Fusionsgeschehen. Einen guten Überblick zur Vielschichtigkeit dieser Zeitspanne bietet der „Point-of-View“ von Capgemini Consulting „The First 100 Days“ (link). Einen kritischen Erfolgsfaktor aus deren Betrachtung wollen wir hier besonders in Bezug setzen: Die strategische Intention sollte idealerweise im Merger-Prozess frühzeitig (Pre-Merger) auf den drei erwähnten Ebenen geklärt werden, um in der Post-Merger-Integration dauerhaft der Orientierung zu dienen.  (TB)

Umgang mit Mehrdeutigkeit

Wenn Mehrdeutigkeit zum Problem wird, empfiehlt sich vor allem mündliche Kommunikation in Interaktionssystemen unter Anwesenden. Das heißt nicht unbedingt, dass die Interaktion dazu dient, Mehrdeutigkeit in Eindeutigkeit zu transformieren. Eher scheint sie dazu zu verhelfen, die Mehrdeutigkeit erfolgreich zu ignorieren und sich auf Entscheidungen zu verständigen, die eine neue Situation schaffen. (Luhmann 2006, Organisation und Entscheidung, 2. Aufl.,  S. 254)

Lässt sich Eindeutigkeit überhaupt herstellen? Wäre das nicht nur mit der Annahme 100%iger Informationsversorgung denkbar? Da wir gerade, wenn es um Zukunft geht, nicht über alle Informationen verfügen können, benötigen wir dennoch einen Weg, um Handlungsfähigkeit herzustellen. Was macht bei einer Lösungsentwicklung und -umsetzung eine soziale Annäherung der von der Frage / dem Problem / der Störung Betroffenen möglich? Wie kann es zu Entscheidungen kommen? Hier ist das Wechselspiel von Führung und Partizipation gefragt. Die Antwort wird individuell, d. h. unternehmensspezifisch entwickelt. Mit Moderation kann ein Ergebnis entstehen, das für diesen Moment für die Beteiligten annehmbar und umsetzbar ist. Was dabei herauskommt, das zeigt sich erst, wenn die Umsetzung geschieht, … oder auch nicht … (TB).

Collaboration durch Elaboration

Die Tendenz gibt es, die Möglichkeiten neuer Technologien zu überschätzen. Die Gratwanderung zwischen „High-Tech“ und „High-Touch“ ist bei Collaboration genauso angesagt wie beim Thema Wissensmanagement. Bislang ist der Weg, eine Kollaborations- / Kooperations- / Zusammenarbeitskultur zu entwickeln, in bestehenden Organisationen in der Regel mit Schweiß und Ausdauer zu versehen, wenn er erfolgreich begangen werden soll. Hier gibt es viele Parameter, die eine Rolle spielen können. Paradoxerweise ist der Weg zur Collaboration das Entwickeln über Collaboration. Deshalb wird jedoch nicht gleich ein hierarchisches Grundrauschen in einer Organisation über Bord geworfen, muss es auch nicht. Der reflexive Umgang mit Führung und Collaboration ist ein wichtiger Teil eines solchen Entwicklungspfads. (TB)

Hierzu gibt es auch einen interessanten Artikel von Evan Rosen:


Creating Collaboration Takes More Than Technology.

Wikis, Web conferencing, and the like won’t help people work together if the corporate culture is internally competitive and hierarchical, by Evan Rosen

Why should any organization adopt collaboration? There’s only one reason—value creation. After all, if we’re not creating value, what’s the point? With a growing consciousness for collaboration, many companies are investing in collaboration tools and technologies. These range from enterprise instant messaging and unified communications, wikis, and enterprise social media to virtual worlds, Web conferencing, and telepresence.

In a typical scenario, the months fly by after the collaboration tools are implemented. As the seasons change, decision-makers anticipate reaping the benefits of collaboration. And perhaps they can even point to successes within particular business units or functions. Often, though, it’s the same old story. The company remains for the most part internally competitive, hierarchical, and command-and-control driven. The tools alone have failed to make the company collaborative. Worse yet, the tools may have created no real value, and the decision-makers who had pinned such high hopes on these tools are surprised.

Are the tools the problem? More likely, the problem is the organization. When tools fail to create value, it’s usually because decision-makers adopt tools before the company’s culture and processes are collaboration-ready. Organizations even adopt tools for the wrong reasons, primarily the belief that tools will create collaboration. Tools merely offer the potential for collaboration. Unlocking the value of tools happens only when an organization fits tools into collaborative culture and processes. If the culture is hierarchical and internally competitive, it will take more than tools to shift the culture. Just because a competitor uses collaborative tools doesn’t mean the time is right for your organization to do likewise. If the competitor is apparently deriving value from tools, maybe it’s because the competitor’s culture is more collaborative and the tools are extending and enhancing the culture.

Here are five ways to create value through collaborative tools and technologies:

• Focus on Culture Before Tools

To create value, tools must fit the culture. If your organization’s culture is command and control, the culture must shift to let collaboration happen. The expectation that team members must go through channels or move requests for decisions „up the flagpole“ runs contrary to collaboration. Introducing collaborative tools into this type of culture sends mixed messages and breeds confusion. Therefore, senior leaders must first focus on reducing formality throughout the organization, because formality poisons collaboration and diminishes value.

Formality manifests—and can be reduced—in everything from interaction among levels of leadership to the physical workplace environment. The most effective culture shift happens when senior leaders set the stage, so that people at all levels, functions, business units, and regions want to collaborate rather than internally compete. Part of the equation is changing the recognition and reward system to compensate people for collaborative rather than internally competitive behavior.

• Fit Tools into Business Processes

Too often, organizations use collaboration tools just for meetings or project status updates. Getting maximum value from tools requires integrating these technologies into the way the business operates, namely specific functional processes. These range from product design and quality assurance to benefits administration and purchasing. Competitors in the aerospace industry collaborate through a purchasing consortium called Exostar.

Exostar has integrated collaborative tools including shared, secure online workspaces into purchasing processes. The tools are key enablers, but collaboration among competitors is happening because of the collaborative purchasing processes, culture, and desire to reduce purchasing overhead and create value.

Before using collaborative tools to collaborate with competitors, aerospace companies first needed to shift their culture and realize that collaborating with competitors on a nondifferentiating process like purchasing creates value for each consortium member.

• Adopt Spontaneous Work Styles

Many companies are investing in unified communications, which integrates instant messaging with voice calls, Web conferencing, and videoconferencing. Unified communications lets businesspeople see on their computer screens whether colleagues are available, out to lunch, or on the phone. It’s the same idea as consumer IM services like Yahoo! Messenger (YHOO), Microsoft Windows Live Messenger (MSFT), or AOL AIM (AOL) in a secure framework for enterprises.

Also, unified communications enables spontaneous connections and escalation from text chat to voice and video. Too often, companies get mixed results from unified communications, because the culture and work styles are out of sync with the tools. Culturally, the organization may expect people to make appointments with leaders and schedule meetings. In contrast, unified communications gives everybody immediate access to everybody else regardless of level, role, region, function, or business unit. No appointment necessary. To maximize unified communications, formality and hierarchy must take a backseat to results.

• Use Tools to Develop Products and Services

Fit the tools into product or service development processes. This involves integrating collaborative tools with the applications that engineers use to design products. So rather than simply using tools for project status updates, the tools become part-and-parcel of product development, design, and production. This can significantly reduce product cycle time. Boeing (BA) uses high-definition videoconferencing combined with advanced aerospace design software so that engineers around the world can collaboratively design the 787 Dreamliner and other aircraft.

DreamWorks Animation has created Virtual Studio Collaboration, which combines telepresence with animation design tools so that globally dispersed artists can collaboratively create the next blockbuster movie in real time while virtually sitting across from each other.

This is a departure from the pass-along approach of doing one’s work, then e-mailing the work product to a colleague, meeting to exchange ideas, and then following up by working solo. Using telepresence and high-definition videoconferencing as key tools in a global virtual design environment creates far greater value for Boeing and DreamWorks Animation (DWA) than just using these tools for meetings. It’s about changing the business model and the way we work from serial to real time.

• Give the Entire Organization Access to the Same Tools

Some companies reinforce command-and-control culture by creating a hierarchy of tools. Executives get access to high-end collaborative tools, and everybody else uses lower-end ones. Telepresence—technology that creates the illusion that people are sitting across from each other—is the most obvious example. If your company invests in only a few such systems, it’s more effective to reserve them for particular functions rather than for particular people. The most collaborative organizations give everybody access to the same tools regardless of level, role, or region. This eliminates unnecessary hierarchy, reinforces collaborative culture, and creates greater value.

(Quelle: www.businessweek.com)

„iChange“: Steve Jobs über Veränderungen bei Apple

Große Klasse, wie Steve Jobs (2007) beschreibt, was für die Weiterentwicklung von Apple hinderlich war und was er hier vorangetrieben hat.

Und hier gibt er ein Beispiel für eine Maßnahme, die Aufmerksamkeit erzeugt hat und symbolisch den gewünschten Wandel und Mind Set unterstreicht.

Und seine Rede (2005) in Stanford gibt einige Hinweise und Ideen was seine persönliche Entwicklung und Veränderung betrifft. Großes Kino!

(TB)

Flexibilität und Responsivität

Damit geraten wir in das Feld jener traditionsreichen Diskussion, die Alfred Chandlers (1962) berühmtes Diktum „structure follows strategy“ ausgelöst hat. Die – strategiegerechte – Organisationsstruktur folgt der Unternehmensstrategie. Aber wie früher eingewandt worden ist, auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Die Strategie hängt maßgeblich von der Struktur, besonders der Machtstruktur der Unternehmung ab. Strategy follows structure. Und nun, mit dem Diskurs um flexible response, sieht man ein Drittes: structure is supplement to strategy, und ein Viertes: structure substitutes for strategy. Flexible, responsivitätsförderliche Organisationsstrukturen modifizieren/ergänzen/ersetzen/erübrigen strategische Planung. Gefragt ist daher eine Organisationsstruktur, die Flexibilität und Responsivität ermöglicht.
(Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne: Kontingenz und Entscheidung, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 225 f.)

Hierin wird ein Schlüssel liegen für erfolgreiche Unternehmen. Ein Wechselspiel von Primärorganisation und einer „Sekundärorganisation“, die andere Kommunikationsregeln hat, als die Primärorganisation. Eine „Sekundärorganisation“, die eigentlich ein Prozess ist, der eine permanente personelle Institutionalisierung vermeiden hilft. Und dennoch permanent das Wechselspiel von Stabilität und Wandel unterstützt. Einen solchen strategischen Managementansatz haben wir entwickelt und „Management-Projekt-Manufaktur“ genannt. (TB)

Zukunftstudie 2020 u. A. im Zeichen der Kooperation

Die Post hat eine Delphi-Studie beauftragt und stellt das Ergebnis im Internet zur Verfügung. Die Studie regt zu interessanten Gedanken an.
Vor allem wird hiermit auch aufgezeigt, wie wichtig es ist, sich auch mit der längerfristigen Entwicklung zu beschäftigen. Die Welt bleibt nicht in der Krise stehen. Auch jetzt, oder gerade jetzt sind die Weichen für die Zukunft (was sind schon 10 Jahre) zu stellen. Das ein entsprechender Willensbildungsprozess noch andere Aspekte berücksichten sollte, steht außer Frage.

http://www.dp-dhl.de/de/logistik_populaer/trends/delphi_studie.html