Strategische und kommunikative Rationalität

„Der Wechsel vom strategischen zum kommunikativen Rationalitätstyp (und damit zu einer prinzipiell anderen Form der sozialen Handlungskoordination) findet erst statt, wenn die Beteiligten eine verständigungsorientierte Einstellung entwickeln. Die anderen Personen, mit denen soziale Nutzeninterdependenz besteht, werden dann nicht mehr bloss strategisch objektivierend als Gegen- oder Mitspieler betrachtet, die je nachdem in das eigene Erfolgsstreben störend intervenieren oder aber «gute Dienste» leisten können, sondern als Subjekte mit legitimen «Ansprüchen» wahrgenommen. Das moralische Interesse an einer vorbehaltlosen argumentativen Konsensfindung über strittige Geltungsansprüche erlangt jetzt Vorrang vor den je privaten Erfolgszielen. An die Stelle oder zumindest vor die reziproke, aber je individuell erfolgsorientierte Einflussnahme tritt nun die Orientierung am argumentativ zu erzielenden, ethisch rationalen Einverständnis. Entscheidend ist dabei – entgegen einem gängigen Missverständnis – keineswegs das Schliessen von Verständigungsprozessen im Konsens, sondern vielmehr deren Offenhaltung für argumentative Kritik. Diskursethik beschreibt nicht ein Erfolg sicherndes (!) Konsenserzielungsverfahren, sondern reflektiert die normativen Bedingungen der Möglichkeit argumentativer Verständigungsprozesse.“

„Der Wechsel von einer strikt erfolgsorientierten zu einer verständigungsorientierten Einstellung bedeutet – entgegen einem weiteren Standardmissverständnis – auch keineswegs, dass die beteiligten Personen damit auf die Verfolgung ihrer persönlichen Ziele und Interessen vollständig verzichten müssten. Die verständigungsorientierte Handlungskoordination schliesst nicht etwa aus, dass die Beteiligten auch am je eigenen Erfolg interessiert sein dürfen, sondern erhält ihre praktische Bedeutung im Gegenteil erst dadurch, dass Handlungspläne erfolgsorientierter Akteure vorliegen. Soweit die möglichen Folgen der Realisierung solcher Pläne andere betreffen, werfen sie ja unweigerlich Rechtfertigungsprobleme auf. Eben deswegen ist das primäre «Interesse» der Akteure an einer diskursiven Klärung der Vertretbarkeit ihrer Handlungspläne gegenüber allen Betroffenen geboten. Ein vernunftethisch gebotenes «Interesse» ist selbstverständlich nichts anderes als eine moralische Selbstverpflichtung aus «motivierender» reflexiver Einsicht. Mit anderen Worten: Die private Verfolgung von Einzel- oder Sonderinteressen wird unter die selbst auferlegte normative Bedingung ihrer Legitimität gestellt, d. h. ihrer Berechtigung unter dem Gesichtspunkt der Wahrung der Würde und der unantastbaren moralischen Rechte jeder betroffenen Person.“ (Ulrich, Peter (2008): Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, 4. vollst. neu bearb.Aufl., Bern, Stuttgart, Wien, S. 88 f.)

Es ist interessant, dass auch eine philosophische Betrachtung und Herleitung es nahelegt, den Diskurs in Unternehmen zu pflegen. Die Kombination einer strategischen und kommunikativen Rationalität ist aus meiner Sicht mehr als vielversprechend. An anderer Stelle verweist Ulrich auf Habermas und zitiert, dass die Diskursethik „die Folgenorientierung von vornherein in ihre Prozedur einbaut.“ (Vgl. Ulrich 2008, S. 90). Wenn in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ein Diskurs stattfindet, der die möglichen Folgen des Wandels auf Sach-, Struktur- und Kulturebene thematisiert, dann ist eine Organisation auf gutem Weg. (TB)

Regelvariation

Ein soziales System ist auf Grund der Emergenz des Sozialen eben mehr als nur die Summe seiner Mitglieder.
Bei der Suche nach Wandel kommt man an diesen Regelstrukturen nicht vorbei, denn sie prägen das kollektive Verhalten. Neben dem inhaltlichen Intervenieren bietet sich damit der Führung mit der Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Inhalte entwickelt werden, ein alternatives Gestaltungsfeld an. Dies setzt aber die Bereitschaft des Experimentierens auf diesem Gebiet voraus, da die Wirkungen von Regelvariationen kaum prognostizierbar sind, sondern erprobt werden müssen. (Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management, Wie strategische Inititativen zum Wandel führen, 3. akt. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 556)

Wenn die Regelvariation in Verknüpfung der Sach-, Struktur- und Kulturebene der Problemstellung erfolgt, und mit Systemmitgliedern „entwickelt“ wird, so gibt es eine Chance eines gelungenen Veränderungsimpulses. (TB)