Integrativ beim Merger: ex ante und ex post

Die integrative Planung und Umsetzung von Mergern auf der Sach-, Struktur- und Kulturebene ist maßgeblich für deren Erfolg. Hierzu bieten wir hier unseren Kurzartikel zum Download. Die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter der beteiligten Organisationen richtet sich gerade in den ersten 100 Tagen intensiv auf das Fusionsgeschehen. Einen guten Überblick zur Vielschichtigkeit dieser Zeitspanne bietet der „Point-of-View“ von Capgemini Consulting „The First 100 Days“ (link). Einen kritischen Erfolgsfaktor aus deren Betrachtung wollen wir hier besonders in Bezug setzen: Die strategische Intention sollte idealerweise im Merger-Prozess frühzeitig (Pre-Merger) auf den drei erwähnten Ebenen geklärt werden, um in der Post-Merger-Integration dauerhaft der Orientierung zu dienen.  (TB)

Verhaltensänderung

Wie kann ich mich selbst motivieren?
Wir verändern uns nur in dem Maße, in dem unser Gehirn bereit dazu ist, das heißt, sich irgendeine Art von Belohnung verspricht. Einer der größten Irrtümer in der Erziehung und der Personalführung ist es, zu glauben, Menschen würden ihr Verhalten dann ändern, wenn wir ihnen unsere logisch zwingenden Argumente nur hinreichend deutlich vermittelt haben. Dasselbe gilt für den Appell an die Einsicht. Das Gehirn fragt immer, bewusst oder unbewusst: „Was kriege ich dafür, dass ich mich ändere?“, und wenn es darauf keine gute Antwort gibt, dann ändern sich Menschen eben nicht.

Gerhard Roth im Interview
(Felixberger, Peter: Schlaue denken wenig nach, in: brand eins (2008), H. 9, S. 90 – 95)

Die Anreize für die Individuen in organisatorischen Veränderungsprozessen können sehr unterschiedlich sein. Wenn es eine gemeinsame „Leidenssituation“ gibt, dann gibt es möglicherweise am ehesten eine gemeinsame Motivation zur Änderung. Wieweit neben der Sach- und Strukturänderung eine „kollektive“ Verhaltensänderung erfolgt, kann nur erhofft und durch ausprobieren und bewerten herausgefunden werden. (TB)

Regelvariation

Ein soziales System ist auf Grund der Emergenz des Sozialen eben mehr als nur die Summe seiner Mitglieder.
Bei der Suche nach Wandel kommt man an diesen Regelstrukturen nicht vorbei, denn sie prägen das kollektive Verhalten. Neben dem inhaltlichen Intervenieren bietet sich damit der Führung mit der Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Inhalte entwickelt werden, ein alternatives Gestaltungsfeld an. Dies setzt aber die Bereitschaft des Experimentierens auf diesem Gebiet voraus, da die Wirkungen von Regelvariationen kaum prognostizierbar sind, sondern erprobt werden müssen. (Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management, Wie strategische Inititativen zum Wandel führen, 3. akt. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 556)

Wenn die Regelvariation in Verknüpfung der Sach-, Struktur- und Kulturebene der Problemstellung erfolgt, und mit Systemmitgliedern „entwickelt“ wird, so gibt es eine Chance eines gelungenen Veränderungsimpulses. (TB)

Führung und Beteiligung sind zwei Seiten einer Medaille!


Prof. Kruse von nextpractice im Interview mit DNAdigital (Digital Natives)
Siehe auch: www.dnadigital.de www.nextpractice.de www.scope09.de

Die wesentlichen Fragestellungen, Herausforderungen stellen sich insbesondere losgelöst von der Technologie. Spannend ist, dass zum Beispiel Eberhard Schnelle Prinzipen für kollektive Intelligenz identifiziert hat (z. B. hierarchischer Raum und vorhierarchischer Raum) und er diese zur Entwicklung der Metaplan-Methode geführt hat. Leider ist dies heute, so glaube ich, nur noch Wenigen bekannt.

Wirksame Lösungen für bestehende große Organisationen können entstehen, wenn die „Sollwerte“ für komplexe Sachverhalte selbst gefunden werden.Die Organisation „parametrisiert“ sich gewissermaßen selbst. Wenn hierfür eine Prozesskompetenz (intern und / oder extern) genutzt wird, die z. B. die Wechselseitigkeit von Führung und Beteiligung internalisiert hat, kann das funktionieren. (TB)