Metainnovation

„Die Logik von Problemhandhabung, Zusammenarbeit und Führung bzw. die bis dahin gelebten Interaktionsformen können dem Umbau des bisherigen Geschäftsmodells, d.h. der Erneuerung von Geschäftslogik und Prozesslogiken grundlegend entgegenstehen. Parallel zum Geschäftsmodell müssen deshalb meistens auch die Logiken von Problemhandhabung  sowie Zusammenarbeit und Führung umgebaut werden. Den Umbau von Aufbaustruktur, Prozesslogiken und Logik von Problemhandhabung miteinander in Einklang zu bringen, gehört zu den schwierigsten Herausforderungen des Managements von Wandel.“

(Rüegg-Stürm, J. (2003): Organisation und organisationaler Wandel, S. 308)

Sich diesen Zusammenhängen zu stellen, ist schon selbst eine Herausforderung im Sinne des Wandels. Gerade aktuelle Diskussionen wie z. B. über „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“, „Innovation“, „Agilität“, „Disruptivität“ müssen diese Herausforderung als zentralen Punkt begreifen (TB).

Handbuch Moderation erscheint Anfang 2014

Cover_modHB

Handbuch Moderation

Konzepte, Anwendungen und Entwicklungen

Hrsg. von J. Freimuth , T. Barth
Reihe: Innovatives Management
In Vorbereitung

ISBN: 978-3-8017-2375-0

2014, 486 S., gebunden

Produktbeschreibung

Moderierte Prozesse und Gesprächsführung, Workshops oder moderatorische Rollen in Führung oder Projektmanagement sind heute so selbstverständlich geworden, dass niemand mehr nach den Ursprüngen oder Hintergründen fragt. Darüber hinaus haben sich Moderationsverfahren seit Jahren weiterentwickelt und es erschließen sich immer neue Themenfelder, in denen moderiert Einigungsprozesse gestaltet werden. In diesem Handbuch wird gezeigt, was professionelle Moderation leisten kann, welche Anwendungsfelder sich entwickelt haben und wo sich künftig Einsatzmöglichkeiten abzeichnen. Im ersten Teil des Handbuchs werden die konzeptionellen Grundlagen von professioneller Moderation reflektiert. Der folgende Abschnitt widmet sich Instrumenten, Methoden und Formaten der Moderation. Im Abschnitt Moderation, Führung und Wandel stehen Veränderungen in Organisationen und Anforderungen an eine entsprechende Führungskultur im Vordergrund. Der letzte Abschnitt des Handbuchs widmet sich Anwendungen und Entwicklungen der Moderation, die über den ursprünglichen Fokus hinausgehen und auf Anforderungen der postindustriellen Gesellschaft und der globalen Ökonomie reagieren. Die Vielschichtigkeit der in diesem Handbuch versammelten Beiträge sowie die Unterschiedlichkeit der Anwendungen und Formate zeigt, dass die Idee der Moderation bis heute nichts an gestalterischer Kraft eingebüßt hat.

Erscheint im Hogrefe Verlag.

Verhaltensänderung

Wie kann ich mich selbst motivieren?
Wir verändern uns nur in dem Maße, in dem unser Gehirn bereit dazu ist, das heißt, sich irgendeine Art von Belohnung verspricht. Einer der größten Irrtümer in der Erziehung und der Personalführung ist es, zu glauben, Menschen würden ihr Verhalten dann ändern, wenn wir ihnen unsere logisch zwingenden Argumente nur hinreichend deutlich vermittelt haben. Dasselbe gilt für den Appell an die Einsicht. Das Gehirn fragt immer, bewusst oder unbewusst: „Was kriege ich dafür, dass ich mich ändere?“, und wenn es darauf keine gute Antwort gibt, dann ändern sich Menschen eben nicht.

Gerhard Roth im Interview
(Felixberger, Peter: Schlaue denken wenig nach, in: brand eins (2008), H. 9, S. 90 – 95)

Die Anreize für die Individuen in organisatorischen Veränderungsprozessen können sehr unterschiedlich sein. Wenn es eine gemeinsame „Leidenssituation“ gibt, dann gibt es möglicherweise am ehesten eine gemeinsame Motivation zur Änderung. Wieweit neben der Sach- und Strukturänderung eine „kollektive“ Verhaltensänderung erfolgt, kann nur erhofft und durch ausprobieren und bewerten herausgefunden werden. (TB)

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.

Von kritischer Bedeutung sind Prozesse der Kommunikation und Interaktion, Prozesse der diskursiven Aushandlung von Wirklichkeit. Diese Prozesse bilden gewissermaßen Plattform und Vermittlungsmedium zwischen dem Bewusstsein der beteiligten Akteure und dem organisationalen (bzw. gesellschaftlichen) Kontext, an dem sie durch ihr Reden und Handeln gestaltend teilhaben. (Rüegg-Stürm, J.: Organisation und organisationaler Wandel, 2003)

Die Art und Weise, wie Diskurse in Veränderungsprozessen stattfinden, prägt bereits das Ergebnis dieser Kommunikation und ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Dies betrifft nicht nur die Diskursführung zum Thema durch die Beteiligten, sondern die Integration in den gesamten Veränderungs- / Entwicklungsprozess. Es geht um Prozesskompetenz auf der Mikro- und Makroebene. (TB)

Evolution statt Revolution?

„Good Banks statt Bad Banks“

Gunnar Heinsohn über Ursachen und den Verlauf der Krise

Die Zentralbanken senkten den Zins, um der Wirtschaft unter die Arme zu greifen. Die Geschäftsbanken sollten das günstig erworbene Geld weiter an Firmen leihen. Diesen fehlte es jedoch an Sicherheiten. Darum investierten die Geschäftsbanken in Finanzanleihen, die einen Profit abzuwerfen versprachen, wie z.B. Hypotheken. Die Preise schnellten hoch und liessen die Blase platzen. Viele der Finanzanleihen erwiesen sich als giftig. Die Zentralbanken wurden so ungewollt zu Firmenzerstörern. In Folge verschuldete sich der Staat, indem er Billionen in die unheilbar kranken „Bad Banks“ stopfte, anstatt neue „Good Banks“ aufzubauen, die nicht in giftige Anleihen investiert hatten und so den Zulauf von hoch qualifizierten Mitarbeitern und neuen Kunden hätten.

Diesen grundlegend anderen Blick auf die aktuelle Lage vertritt Gunnar Heinsohn, emeritierter Professor für Soziologie und Ökonomie der Universität Bremen. Er sprach am Malik Management Zentrum St. Gallen über seinen Blick auf die Krise.

Was sind die Gründe für die Krise?

Gunnar Heinsohn: Altruismus – und nicht etwa Gier. Und zwar der Altruismus der Zentralbanken Japans und Amerikas, die nach den Crashs von 1989 und 2000 Firmen und Arbeitskräfte mit Geld versorgen wollten, indem sie den Zins nahe Null setzten. Da aber in diesen Crashs das Kollateral (das als Sicherheit geltende Eigentum) der Firmen im Preis stürzte, waren sie nicht mehr verpfändungsfähig. Die Geschäftsbanken aber haben das billige Geld gerne genommen und eben nicht in steigende Effektivität und Produktion durch Weiterverleihen an Firmen, sondern in steigende Preise investiert bzw. in alles, was erst einmal höher rentierte als der Nullzins. Sämtliche Anlageklassen von Finanztiteln über Rohstoffe bis hin zu 20 Millionen unbesicherten US-Wohnimmobilien blähten dabei ihre Preise so lange, bis ihre Erträge selbst nahe Null landeten. Dadurch platzte die Blase, wobei nicht nur das Eigenkapital der Banken ausgelöscht wurde, sondern auch die Firmen durch Fallen ihrer Preise noch weniger verschuldungsfähig wurden. So wandelten sich liebevoll-naive „Zentralbank-Firmenretter“ zu monströsen Firmenzerstörern.

Die Blase war unvermeidlich, weil der Nullzinsschuldenberg der Banken niemals mit dem Leistungskomplex aus Firmen und Arbeitskräften in Kontakt kam. Nun ersetzten Regierungen die unbezahlten Bankschulden durch einen Gegenschuldenberg, den irgendwann die Bevölkerung abtragen soll. Ein ebenso gefährliches Geschäft, weil es auch für diese Schulden keinen echten Gegenwert, also keine wirkliche Leistung gibt.

Was müsste getan werden?

Heinsohn: Noch wird das System nicht verstanden. Geld ist kein Gut und der Zins nicht sein Preis, bei dessen Senkung es zur Markträumung aller anderen Güter käme. Geld ist eine Forderung gegen das Eigentum seiner Schaffer (Zentralbanken) und Weiterverleiher (Geschäftsbanken), die für dieses Unfreimachen ihres Eigentums Zins fordern müssen.
Weil man das System nicht versteht, kann man sich nach dem Hyperirrtum der Zinsnullung nicht einmal die kleineren Übel herauspicken, die ja alle dafür sorgen müssen, dass Geld an Firmen und Arbeitskräfte gelangt. Mit Billionen Staatsschulden werden unheilbare Banken gestützt, statt sie krachen zu lassen und mit diesen Mitteln sowie einer allgemeinen Einlagensicherung „good banks“ aufzubauen, die frei von „toxic assets“ sind. Ihnen würden die Kunden und auch das beste Personal aus den gescheiterten Banken umgehend zuströmen.

Wer kann nun etwas ändern. Wer hat die Macht dazu?

Heinsohn: Die Politik beispielsweise – ich spreche für Deutschland – kann, wie jedes Ölscheichtum, Aktien der besten Firmen ankaufen, so deren Preise steigern und damit ihre Verpfändungs- bzw. Verschuldungsfähigkeit wieder herstellen. Geld gelangt ohne Verpfändung auch dann direkt zu Firmen, wenn ein einheimischer Staatsfond Anleihen der Firmen kauft. Der entscheidende Reiz auch von staatlichen Investitionsprogrammen und selbst von Autoabwrackprämien liegt darin, dass umgehend ein Cashflow zu Firmen – und damit auch zu ihren Arbeitskräften – hergestellt wird, die momentan nicht verschuldungsfähig sind.

Was wird in nächster Zeit passieren?

Heinsohn: Damit der Schuldenberg der Banken an echte Leistung gekoppelt würde, müssten alle 40 Millionen erwerbstätigen Deutschen auch noch nachts arbeiten und so diese Schulden abzahlen. Da der Nullzins weiter läuft, kommt es zur nächsten Blase bei den Staatspapieren. Die heiße Luft, die man aus den Bankpositionen nicht ablassen wollte, wird also aus den Staatstiteln entweichen müssen, weil sie im Preis steigen und doch niemals mit Leistung unterlegt werden.

Wo sind wir in drei Jahren?

Heinsohn: In drei Jahren haben wir vielleicht nochmals einen Crash. Weil das ungebrochen maßlos aus den Zentralbanken herausgereichte Geld auch weiterhin nicht an Leistung geknüpft wird. Und vielleicht wird er noch heftiger als der Gegenwärtige. Wenn wir dann aber endlich das Richtige tun, sind die Firmen zwar nur noch die Hälfte wert, aber sie stünden ohne Schulden da und könnten von vorne beginnen.

Hinweis: Der zentrale Punkt in Heinsohns Ansatz sind die Sicherheiten der Firmen für die Kreditvergabe der Bank. Sind diese sehr schlecht, gibt es kaum eine Bank, die ihnen Kredit verleiht. Das Geld wird so als eine Forderung gegen das Eigentum seiner Schaffer (Zentralbanken) und Weiterverleiher (Geschäftsbanken) verstanden. Es gilt die Sicherheiten der Firmen wieder zu stärken. Dafür müssten diese z.B. über unbesicherte staatliche Kredite oder durch staatliche Investitionsprogramme gestärkt werden, damit sie Investitionen in ihre Innovation tätigen könnten.

Quelle: http://www.malik-mzsg.ch/corporate/htm/1761/de/Malik_Management_Mail_-_Ausgabe_42_-_02.04.2009.htm/?

Die „besten“ Firmen zu unterstützen, heißt nicht ausschließlich / unbedingt, Aktiengesellschaften unter die Arme zu greifen. Was ist mit Top-Familien-Unternehmen oder Top-Eigentümergeführten-Unternehmen? Unternehmen bezüglich ihrer langfristigen Überlebensfähigkeit zu bewerten, ist eine wesentliche Herausforderung. Hier genügt es nicht, auf die Eigenkapitalquote und die Rendite zu blicken. Das Management zu analysieren, dessen Selbstverständnis und Haltung in Bezug auf Ziele und Zweck des Unternehmens zu erfahren, ist genauso wichtig. Hierzu können alle Banken beitragen. „Basel II“ legt formal Wert auf eine umfassende Bewertung. Nun gibt es einen Grund mehr, die Bewertungsaufgabe sehr ernst zu nehmen. Durch Ergänzung von Instrumenten, z. B. qualitativer Interviews mit dem Management, kann dies praktisch erfolgen. Sie helfen dem Firmenkundenbetreuer in seiner Bewertung, es ist keine „aus dem Bauch heraus“. Zudem wird er aussagefähig hin zum Kunden, eine Kommunikation wird möglich, die einer Firmenkundenberatung zuträglich ist. Je mehr dies von Banken durchgeführt wird, würde sich herauskristallisieren, was „Good Management“ und „Bad Management“ ist. (TB)

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Nuance

Nach der Theorie von Paul LaViolette und William Gray gehen von den Gefühls- und Wahrnehmungszentren unseres Gehirns ununterbrochen Nuancen aus, die im Gehirn umlaufen, aber dann sogleich durch die Hirnrinde vereinfacht werden, so daß Gedanken entstehen, die sich einordnen lassen und »organisatorisch abgeschlossen« sind. Alles, was wir als unser Wissen über die Welt ansehen, ist organisatorisch abgeschlossen. Staunen, Unsicherheit und Fragen aber sind voll von Nuancen. In der Erfahrung der Nuance betreten wir den Grenzbereich zwischen Ordnung und Chaos, und in der Nuance liegt unser Sinn für die Ganzheit und Unteilbarkeit der Erfahrung.
(Briggs, J. / Peat, F. D.: Die Entdeckung des Chaos, 2. Aufl., München, 1993, S. 299)

Im Rahmen der bestehenden Organisation versuchen die Systemmitglieder, den aktuellen Zustand in der Regel zu wahren. Dies liegt auch darin begründet, dass die Vereinfachung der Realität permanent geschieht. Die individuelle Konstruktion von Realität orientiert sich daran, was möglicherweise irgendwann einmal gemeinsam konstruierte Realität war, oder immer wieder partiell in Nebengesprächen ihre gemeinsam konstruierte Realität findet. Es gibt daher schon so etwas wie ein kollektives Gedächtnis. (TB)