„iChange“: Steve Jobs über Veränderungen bei Apple

Große Klasse, wie Steve Jobs (2007) beschreibt, was für die Weiterentwicklung von Apple hinderlich war und was er hier vorangetrieben hat.

Und hier gibt er ein Beispiel für eine Maßnahme, die Aufmerksamkeit erzeugt hat und symbolisch den gewünschten Wandel und Mind Set unterstreicht.

Und seine Rede (2005) in Stanford gibt einige Hinweise und Ideen was seine persönliche Entwicklung und Veränderung betrifft. Großes Kino!

(TB)

Flexibilität und Responsivität

Damit geraten wir in das Feld jener traditionsreichen Diskussion, die Alfred Chandlers (1962) berühmtes Diktum „structure follows strategy“ ausgelöst hat. Die – strategiegerechte – Organisationsstruktur folgt der Unternehmensstrategie. Aber wie früher eingewandt worden ist, auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Die Strategie hängt maßgeblich von der Struktur, besonders der Machtstruktur der Unternehmung ab. Strategy follows structure. Und nun, mit dem Diskurs um flexible response, sieht man ein Drittes: structure is supplement to strategy, und ein Viertes: structure substitutes for strategy. Flexible, responsivitätsförderliche Organisationsstrukturen modifizieren/ergänzen/ersetzen/erübrigen strategische Planung. Gefragt ist daher eine Organisationsstruktur, die Flexibilität und Responsivität ermöglicht.
(Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne: Kontingenz und Entscheidung, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 225 f.)

Hierin wird ein Schlüssel liegen für erfolgreiche Unternehmen. Ein Wechselspiel von Primärorganisation und einer „Sekundärorganisation“, die andere Kommunikationsregeln hat, als die Primärorganisation. Eine „Sekundärorganisation“, die eigentlich ein Prozess ist, der eine permanente personelle Institutionalisierung vermeiden hilft. Und dennoch permanent das Wechselspiel von Stabilität und Wandel unterstützt. Einen solchen strategischen Managementansatz haben wir entwickelt und „Management-Projekt-Manufaktur“ genannt. (TB)

Zukunftstudie 2020 u. A. im Zeichen der Kooperation

Die Post hat eine Delphi-Studie beauftragt und stellt das Ergebnis im Internet zur Verfügung. Die Studie regt zu interessanten Gedanken an.
Vor allem wird hiermit auch aufgezeigt, wie wichtig es ist, sich auch mit der längerfristigen Entwicklung zu beschäftigen. Die Welt bleibt nicht in der Krise stehen. Auch jetzt, oder gerade jetzt sind die Weichen für die Zukunft (was sind schon 10 Jahre) zu stellen. Das ein entsprechender Willensbildungsprozess noch andere Aspekte berücksichten sollte, steht außer Frage.

http://www.dp-dhl.de/de/logistik_populaer/trends/delphi_studie.html

Strategische und kommunikative Rationalität

„Der Wechsel vom strategischen zum kommunikativen Rationalitätstyp (und damit zu einer prinzipiell anderen Form der sozialen Handlungskoordination) findet erst statt, wenn die Beteiligten eine verständigungsorientierte Einstellung entwickeln. Die anderen Personen, mit denen soziale Nutzeninterdependenz besteht, werden dann nicht mehr bloss strategisch objektivierend als Gegen- oder Mitspieler betrachtet, die je nachdem in das eigene Erfolgsstreben störend intervenieren oder aber «gute Dienste» leisten können, sondern als Subjekte mit legitimen «Ansprüchen» wahrgenommen. Das moralische Interesse an einer vorbehaltlosen argumentativen Konsensfindung über strittige Geltungsansprüche erlangt jetzt Vorrang vor den je privaten Erfolgszielen. An die Stelle oder zumindest vor die reziproke, aber je individuell erfolgsorientierte Einflussnahme tritt nun die Orientierung am argumentativ zu erzielenden, ethisch rationalen Einverständnis. Entscheidend ist dabei – entgegen einem gängigen Missverständnis – keineswegs das Schliessen von Verständigungsprozessen im Konsens, sondern vielmehr deren Offenhaltung für argumentative Kritik. Diskursethik beschreibt nicht ein Erfolg sicherndes (!) Konsenserzielungsverfahren, sondern reflektiert die normativen Bedingungen der Möglichkeit argumentativer Verständigungsprozesse.“

„Der Wechsel von einer strikt erfolgsorientierten zu einer verständigungsorientierten Einstellung bedeutet – entgegen einem weiteren Standardmissverständnis – auch keineswegs, dass die beteiligten Personen damit auf die Verfolgung ihrer persönlichen Ziele und Interessen vollständig verzichten müssten. Die verständigungsorientierte Handlungskoordination schliesst nicht etwa aus, dass die Beteiligten auch am je eigenen Erfolg interessiert sein dürfen, sondern erhält ihre praktische Bedeutung im Gegenteil erst dadurch, dass Handlungspläne erfolgsorientierter Akteure vorliegen. Soweit die möglichen Folgen der Realisierung solcher Pläne andere betreffen, werfen sie ja unweigerlich Rechtfertigungsprobleme auf. Eben deswegen ist das primäre «Interesse» der Akteure an einer diskursiven Klärung der Vertretbarkeit ihrer Handlungspläne gegenüber allen Betroffenen geboten. Ein vernunftethisch gebotenes «Interesse» ist selbstverständlich nichts anderes als eine moralische Selbstverpflichtung aus «motivierender» reflexiver Einsicht. Mit anderen Worten: Die private Verfolgung von Einzel- oder Sonderinteressen wird unter die selbst auferlegte normative Bedingung ihrer Legitimität gestellt, d. h. ihrer Berechtigung unter dem Gesichtspunkt der Wahrung der Würde und der unantastbaren moralischen Rechte jeder betroffenen Person.“ (Ulrich, Peter (2008): Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, 4. vollst. neu bearb.Aufl., Bern, Stuttgart, Wien, S. 88 f.)

Es ist interessant, dass auch eine philosophische Betrachtung und Herleitung es nahelegt, den Diskurs in Unternehmen zu pflegen. Die Kombination einer strategischen und kommunikativen Rationalität ist aus meiner Sicht mehr als vielversprechend. An anderer Stelle verweist Ulrich auf Habermas und zitiert, dass die Diskursethik „die Folgenorientierung von vornherein in ihre Prozedur einbaut.“ (Vgl. Ulrich 2008, S. 90). Wenn in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ein Diskurs stattfindet, der die möglichen Folgen des Wandels auf Sach-, Struktur- und Kulturebene thematisiert, dann ist eine Organisation auf gutem Weg. (TB)

Verhaltensänderung

Wie kann ich mich selbst motivieren?
Wir verändern uns nur in dem Maße, in dem unser Gehirn bereit dazu ist, das heißt, sich irgendeine Art von Belohnung verspricht. Einer der größten Irrtümer in der Erziehung und der Personalführung ist es, zu glauben, Menschen würden ihr Verhalten dann ändern, wenn wir ihnen unsere logisch zwingenden Argumente nur hinreichend deutlich vermittelt haben. Dasselbe gilt für den Appell an die Einsicht. Das Gehirn fragt immer, bewusst oder unbewusst: „Was kriege ich dafür, dass ich mich ändere?“, und wenn es darauf keine gute Antwort gibt, dann ändern sich Menschen eben nicht.

Gerhard Roth im Interview
(Felixberger, Peter: Schlaue denken wenig nach, in: brand eins (2008), H. 9, S. 90 – 95)

Die Anreize für die Individuen in organisatorischen Veränderungsprozessen können sehr unterschiedlich sein. Wenn es eine gemeinsame „Leidenssituation“ gibt, dann gibt es möglicherweise am ehesten eine gemeinsame Motivation zur Änderung. Wieweit neben der Sach- und Strukturänderung eine „kollektive“ Verhaltensänderung erfolgt, kann nur erhofft und durch ausprobieren und bewerten herausgefunden werden. (TB)

Prozesskompetenz

Bei der Initiierung und Unterstützung von Wandel kommt der Führung einer Organisation als „überlagernder Handlungsstruktur“ eine wichtige Rolle zu. Führung als Form unterschiedlichster Koordinierungen zwischen den Akteuren erlaubt eine Partizipation der Geführten an den Führungsentscheidungen und ihren Einfluss auf die Regler „höherer Ordnung“; Führung wird dann ein kollektives Phänomen, bei dem einzelne Rollen von verschiedenen Akteuren übernommen werden; wenn das Handeln eines einzelnen Akteurs großen Einfluss auf die gesamte Handlungsstruktur hat wird von „Leadership“ gesprochen. Dieses “(…) zeigt sich häufig darin, dass es der Führungspersönlichkeit gelingt, die Möglichkeit einer zukünftigen Krise in der Wahrnehmung der Beteiligten virulent werden zu lassen.

Dieses Verständnis löst sich von einer streng voluntaristischen Führungsauffassung und berücksichtigt auch indirekte Führungsformen; Problemhandhabung im Sinne von direktem „Steuern“ und „Regeln“ erscheint dann problematisch. Begriffe wie „kultivieren“, „entwickeln“, „katalysieren“ oder „initiieren“ bieten sich eher an, das breite Spektrum von Führung zu erfassen. Führung muss zudem zunehmend Komplexität handhaben statt bewältigen i.S.v. lösen. Es werden weniger Führungssysteme nachgefragt, als vielmehr Komplexitätshandhaber in Form von Akteuren, die gleichzeitig das notwendige Prozessdenken an den Tag legen. In komplexen Organisationen darf man somit nicht der „Illusion der Machbarkeit“ unterliegen: bspw. in dem Sinne, dass Führungspositionen mit neuen Managern besetzt werden, die dann die geplanten Veränderung „durchsetzen“ und zum Erfolg „führen“ sollen; Führung nimmt eher nur begrenzt Einfluss auf die Unternehmensevolution, indem sie versucht, gestaltend, lenkend oder entwickelnd einzuwirken.

Aus verhaltensorientierter Sicht ist Führung als offenes, politisches System, das Forderungen und Unterstützungen aus seiner Umwelt ausgesetzt ist, zu verstehen. Vielfältige Forderungen, die z. T. auch aus dem System selbst stammen, sind häufig nicht miteinander zu vereinbaren. Entstehende Konflikte machen Führung zu einem System der Konflikthandhabung.

Nicht selten wird unter Führung bzw. Management nur die institutional definierte Leitung einer Organisation verstanden. Sie steht in der „Schuld“ unterschiedlicher Interessengruppen und wird für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlich gemacht. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass grundsätzlich auf jeder Ebene des Unternehmens Einfluss auf die Organisation genommen wird und auch dementsprechend Verantwortung zugeteilt ist. So „betrifft“ Führung alle Organisationsmitglieder, denen Führungsverantwortung im Unternehmen zukommt und die als sog. Key players fungieren.
(Hillig, A.: Die Kooperation als Lernarena in Prozessen fundamentalen Wandels : ein Ansatz zum Management von Kooperationskompetenz, 1997, Haupt , S. 74 ff.)

Die Prozesskompetenz einer Organisation, ihrer Mitglieder, also aller Mitarbeiter inkl. Führungskräfte ist entscheidend für die Entwicklungsfähigkeit. „Prozess“ bezieht sich hier auf die Gestaltung des Kommunikationsprozesses der Unternehmensmitglieder. (TB)

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.

Von kritischer Bedeutung sind Prozesse der Kommunikation und Interaktion, Prozesse der diskursiven Aushandlung von Wirklichkeit. Diese Prozesse bilden gewissermaßen Plattform und Vermittlungsmedium zwischen dem Bewusstsein der beteiligten Akteure und dem organisationalen (bzw. gesellschaftlichen) Kontext, an dem sie durch ihr Reden und Handeln gestaltend teilhaben. (Rüegg-Stürm, J.: Organisation und organisationaler Wandel, 2003)

Die Art und Weise, wie Diskurse in Veränderungsprozessen stattfinden, prägt bereits das Ergebnis dieser Kommunikation und ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Dies betrifft nicht nur die Diskursführung zum Thema durch die Beteiligten, sondern die Integration in den gesamten Veränderungs- / Entwicklungsprozess. Es geht um Prozesskompetenz auf der Mikro- und Makroebene. (TB)

Evolution statt Revolution?

„Good Banks statt Bad Banks“

Gunnar Heinsohn über Ursachen und den Verlauf der Krise

Die Zentralbanken senkten den Zins, um der Wirtschaft unter die Arme zu greifen. Die Geschäftsbanken sollten das günstig erworbene Geld weiter an Firmen leihen. Diesen fehlte es jedoch an Sicherheiten. Darum investierten die Geschäftsbanken in Finanzanleihen, die einen Profit abzuwerfen versprachen, wie z.B. Hypotheken. Die Preise schnellten hoch und liessen die Blase platzen. Viele der Finanzanleihen erwiesen sich als giftig. Die Zentralbanken wurden so ungewollt zu Firmenzerstörern. In Folge verschuldete sich der Staat, indem er Billionen in die unheilbar kranken „Bad Banks“ stopfte, anstatt neue „Good Banks“ aufzubauen, die nicht in giftige Anleihen investiert hatten und so den Zulauf von hoch qualifizierten Mitarbeitern und neuen Kunden hätten.

Diesen grundlegend anderen Blick auf die aktuelle Lage vertritt Gunnar Heinsohn, emeritierter Professor für Soziologie und Ökonomie der Universität Bremen. Er sprach am Malik Management Zentrum St. Gallen über seinen Blick auf die Krise.

Was sind die Gründe für die Krise?

Gunnar Heinsohn: Altruismus – und nicht etwa Gier. Und zwar der Altruismus der Zentralbanken Japans und Amerikas, die nach den Crashs von 1989 und 2000 Firmen und Arbeitskräfte mit Geld versorgen wollten, indem sie den Zins nahe Null setzten. Da aber in diesen Crashs das Kollateral (das als Sicherheit geltende Eigentum) der Firmen im Preis stürzte, waren sie nicht mehr verpfändungsfähig. Die Geschäftsbanken aber haben das billige Geld gerne genommen und eben nicht in steigende Effektivität und Produktion durch Weiterverleihen an Firmen, sondern in steigende Preise investiert bzw. in alles, was erst einmal höher rentierte als der Nullzins. Sämtliche Anlageklassen von Finanztiteln über Rohstoffe bis hin zu 20 Millionen unbesicherten US-Wohnimmobilien blähten dabei ihre Preise so lange, bis ihre Erträge selbst nahe Null landeten. Dadurch platzte die Blase, wobei nicht nur das Eigenkapital der Banken ausgelöscht wurde, sondern auch die Firmen durch Fallen ihrer Preise noch weniger verschuldungsfähig wurden. So wandelten sich liebevoll-naive „Zentralbank-Firmenretter“ zu monströsen Firmenzerstörern.

Die Blase war unvermeidlich, weil der Nullzinsschuldenberg der Banken niemals mit dem Leistungskomplex aus Firmen und Arbeitskräften in Kontakt kam. Nun ersetzten Regierungen die unbezahlten Bankschulden durch einen Gegenschuldenberg, den irgendwann die Bevölkerung abtragen soll. Ein ebenso gefährliches Geschäft, weil es auch für diese Schulden keinen echten Gegenwert, also keine wirkliche Leistung gibt.

Was müsste getan werden?

Heinsohn: Noch wird das System nicht verstanden. Geld ist kein Gut und der Zins nicht sein Preis, bei dessen Senkung es zur Markträumung aller anderen Güter käme. Geld ist eine Forderung gegen das Eigentum seiner Schaffer (Zentralbanken) und Weiterverleiher (Geschäftsbanken), die für dieses Unfreimachen ihres Eigentums Zins fordern müssen.
Weil man das System nicht versteht, kann man sich nach dem Hyperirrtum der Zinsnullung nicht einmal die kleineren Übel herauspicken, die ja alle dafür sorgen müssen, dass Geld an Firmen und Arbeitskräfte gelangt. Mit Billionen Staatsschulden werden unheilbare Banken gestützt, statt sie krachen zu lassen und mit diesen Mitteln sowie einer allgemeinen Einlagensicherung „good banks“ aufzubauen, die frei von „toxic assets“ sind. Ihnen würden die Kunden und auch das beste Personal aus den gescheiterten Banken umgehend zuströmen.

Wer kann nun etwas ändern. Wer hat die Macht dazu?

Heinsohn: Die Politik beispielsweise – ich spreche für Deutschland – kann, wie jedes Ölscheichtum, Aktien der besten Firmen ankaufen, so deren Preise steigern und damit ihre Verpfändungs- bzw. Verschuldungsfähigkeit wieder herstellen. Geld gelangt ohne Verpfändung auch dann direkt zu Firmen, wenn ein einheimischer Staatsfond Anleihen der Firmen kauft. Der entscheidende Reiz auch von staatlichen Investitionsprogrammen und selbst von Autoabwrackprämien liegt darin, dass umgehend ein Cashflow zu Firmen – und damit auch zu ihren Arbeitskräften – hergestellt wird, die momentan nicht verschuldungsfähig sind.

Was wird in nächster Zeit passieren?

Heinsohn: Damit der Schuldenberg der Banken an echte Leistung gekoppelt würde, müssten alle 40 Millionen erwerbstätigen Deutschen auch noch nachts arbeiten und so diese Schulden abzahlen. Da der Nullzins weiter läuft, kommt es zur nächsten Blase bei den Staatspapieren. Die heiße Luft, die man aus den Bankpositionen nicht ablassen wollte, wird also aus den Staatstiteln entweichen müssen, weil sie im Preis steigen und doch niemals mit Leistung unterlegt werden.

Wo sind wir in drei Jahren?

Heinsohn: In drei Jahren haben wir vielleicht nochmals einen Crash. Weil das ungebrochen maßlos aus den Zentralbanken herausgereichte Geld auch weiterhin nicht an Leistung geknüpft wird. Und vielleicht wird er noch heftiger als der Gegenwärtige. Wenn wir dann aber endlich das Richtige tun, sind die Firmen zwar nur noch die Hälfte wert, aber sie stünden ohne Schulden da und könnten von vorne beginnen.

Hinweis: Der zentrale Punkt in Heinsohns Ansatz sind die Sicherheiten der Firmen für die Kreditvergabe der Bank. Sind diese sehr schlecht, gibt es kaum eine Bank, die ihnen Kredit verleiht. Das Geld wird so als eine Forderung gegen das Eigentum seiner Schaffer (Zentralbanken) und Weiterverleiher (Geschäftsbanken) verstanden. Es gilt die Sicherheiten der Firmen wieder zu stärken. Dafür müssten diese z.B. über unbesicherte staatliche Kredite oder durch staatliche Investitionsprogramme gestärkt werden, damit sie Investitionen in ihre Innovation tätigen könnten.

Quelle: http://www.malik-mzsg.ch/corporate/htm/1761/de/Malik_Management_Mail_-_Ausgabe_42_-_02.04.2009.htm/?

Die „besten“ Firmen zu unterstützen, heißt nicht ausschließlich / unbedingt, Aktiengesellschaften unter die Arme zu greifen. Was ist mit Top-Familien-Unternehmen oder Top-Eigentümergeführten-Unternehmen? Unternehmen bezüglich ihrer langfristigen Überlebensfähigkeit zu bewerten, ist eine wesentliche Herausforderung. Hier genügt es nicht, auf die Eigenkapitalquote und die Rendite zu blicken. Das Management zu analysieren, dessen Selbstverständnis und Haltung in Bezug auf Ziele und Zweck des Unternehmens zu erfahren, ist genauso wichtig. Hierzu können alle Banken beitragen. „Basel II“ legt formal Wert auf eine umfassende Bewertung. Nun gibt es einen Grund mehr, die Bewertungsaufgabe sehr ernst zu nehmen. Durch Ergänzung von Instrumenten, z. B. qualitativer Interviews mit dem Management, kann dies praktisch erfolgen. Sie helfen dem Firmenkundenbetreuer in seiner Bewertung, es ist keine „aus dem Bauch heraus“. Zudem wird er aussagefähig hin zum Kunden, eine Kommunikation wird möglich, die einer Firmenkundenberatung zuträglich ist. Je mehr dies von Banken durchgeführt wird, würde sich herauskristallisieren, was „Good Management“ und „Bad Management“ ist. (TB)

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