Collaboration durch Elaboration

Die Tendenz gibt es, die Möglichkeiten neuer Technologien zu überschätzen. Die Gratwanderung zwischen „High-Tech“ und „High-Touch“ ist bei Collaboration genauso angesagt wie beim Thema Wissensmanagement. Bislang ist der Weg, eine Kollaborations- / Kooperations- / Zusammenarbeitskultur zu entwickeln, in bestehenden Organisationen in der Regel mit Schweiß und Ausdauer zu versehen, wenn er erfolgreich begangen werden soll. Hier gibt es viele Parameter, die eine Rolle spielen können. Paradoxerweise ist der Weg zur Collaboration das Entwickeln über Collaboration. Deshalb wird jedoch nicht gleich ein hierarchisches Grundrauschen in einer Organisation über Bord geworfen, muss es auch nicht. Der reflexive Umgang mit Führung und Collaboration ist ein wichtiger Teil eines solchen Entwicklungspfads. (TB)

Hierzu gibt es auch einen interessanten Artikel von Evan Rosen:

Creating Collaboration Takes More Than Technology.

Wikis, Web conferencing, and the like won’t help people work together if the corporate culture is internally competitive and hierarchical, by Evan Rosen

Why should any organization adopt collaboration? There’s only one reason—value creation. After all, if we’re not creating value, what’s the point? With a growing consciousness for collaboration, many companies are investing in collaboration tools and technologies. These range from enterprise instant messaging and unified communications, wikis, and enterprise social media to virtual worlds, Web conferencing, and telepresence.

In a typical scenario, the months fly by after the collaboration tools are implemented. As the seasons change, decision-makers anticipate reaping the benefits of collaboration. And perhaps they can even point to successes within particular business units or functions. Often, though, it’s the same old story. The company remains for the most part internally competitive, hierarchical, and command-and-control driven. The tools alone have failed to make the company collaborative. Worse yet, the tools may have created no real value, and the decision-makers who had pinned such high hopes on these tools are surprised.

Are the tools the problem? More likely, the problem is the organization. When tools fail to create value, it’s usually because decision-makers adopt tools before the company’s culture and processes are collaboration-ready. Organizations even adopt tools for the wrong reasons, primarily the belief that tools will create collaboration. Tools merely offer the potential for collaboration. Unlocking the value of tools happens only when an organization fits tools into collaborative culture and processes. If the culture is hierarchical and internally competitive, it will take more than tools to shift the culture. Just because a competitor uses collaborative tools doesn’t mean the time is right for your organization to do likewise. If the competitor is apparently deriving value from tools, maybe it’s because the competitor’s culture is more collaborative and the tools are extending and enhancing the culture.

Here are five ways to create value through collaborative tools and technologies:

• Focus on Culture Before Tools

To create value, tools must fit the culture. If your organization’s culture is command and control, the culture must shift to let collaboration happen. The expectation that team members must go through channels or move requests for decisions „up the flagpole“ runs contrary to collaboration. Introducing collaborative tools into this type of culture sends mixed messages and breeds confusion. Therefore, senior leaders must first focus on reducing formality throughout the organization, because formality poisons collaboration and diminishes value.

Formality manifests—and can be reduced—in everything from interaction among levels of leadership to the physical workplace environment. The most effective culture shift happens when senior leaders set the stage, so that people at all levels, functions, business units, and regions want to collaborate rather than internally compete. Part of the equation is changing the recognition and reward system to compensate people for collaborative rather than internally competitive behavior.

• Fit Tools into Business Processes

Too often, organizations use collaboration tools just for meetings or project status updates. Getting maximum value from tools requires integrating these technologies into the way the business operates, namely specific functional processes. These range from product design and quality assurance to benefits administration and purchasing. Competitors in the aerospace industry collaborate through a purchasing consortium called Exostar.

Exostar has integrated collaborative tools including shared, secure online workspaces into purchasing processes. The tools are key enablers, but collaboration among competitors is happening because of the collaborative purchasing processes, culture, and desire to reduce purchasing overhead and create value.

Before using collaborative tools to collaborate with competitors, aerospace companies first needed to shift their culture and realize that collaborating with competitors on a nondifferentiating process like purchasing creates value for each consortium member.

• Adopt Spontaneous Work Styles

Many companies are investing in unified communications, which integrates instant messaging with voice calls, Web conferencing, and videoconferencing. Unified communications lets businesspeople see on their computer screens whether colleagues are available, out to lunch, or on the phone. It’s the same idea as consumer IM services like Yahoo! Messenger (YHOO), Microsoft Windows Live Messenger (MSFT), or AOL AIM (AOL) in a secure framework for enterprises.

Also, unified communications enables spontaneous connections and escalation from text chat to voice and video. Too often, companies get mixed results from unified communications, because the culture and work styles are out of sync with the tools. Culturally, the organization may expect people to make appointments with leaders and schedule meetings. In contrast, unified communications gives everybody immediate access to everybody else regardless of level, role, region, function, or business unit. No appointment necessary. To maximize unified communications, formality and hierarchy must take a backseat to results.

• Use Tools to Develop Products and Services

Fit the tools into product or service development processes. This involves integrating collaborative tools with the applications that engineers use to design products. So rather than simply using tools for project status updates, the tools become part-and-parcel of product development, design, and production. This can significantly reduce product cycle time. Boeing (BA) uses high-definition videoconferencing combined with advanced aerospace design software so that engineers around the world can collaboratively design the 787 Dreamliner and other aircraft.

DreamWorks Animation has created Virtual Studio Collaboration, which combines telepresence with animation design tools so that globally dispersed artists can collaboratively create the next blockbuster movie in real time while virtually sitting across from each other.

This is a departure from the pass-along approach of doing one’s work, then e-mailing the work product to a colleague, meeting to exchange ideas, and then following up by working solo. Using telepresence and high-definition videoconferencing as key tools in a global virtual design environment creates far greater value for Boeing and DreamWorks Animation (DWA) than just using these tools for meetings. It’s about changing the business model and the way we work from serial to real time.

• Give the Entire Organization Access to the Same Tools

Some companies reinforce command-and-control culture by creating a hierarchy of tools. Executives get access to high-end collaborative tools, and everybody else uses lower-end ones. Telepresence—technology that creates the illusion that people are sitting across from each other—is the most obvious example. If your company invests in only a few such systems, it’s more effective to reserve them for particular functions rather than for particular people. The most collaborative organizations give everybody access to the same tools regardless of level, role, or region. This eliminates unnecessary hierarchy, reinforces collaborative culture, and creates greater value.


„iChange“: Steve Jobs über Veränderungen bei Apple

Große Klasse, wie Steve Jobs (2007) beschreibt, was für die Weiterentwicklung von Apple hinderlich war und was er hier vorangetrieben hat.

Und hier gibt er ein Beispiel für eine Maßnahme, die Aufmerksamkeit erzeugt hat und symbolisch den gewünschten Wandel und Mind Set unterstreicht.

Und seine Rede (2005) in Stanford gibt einige Hinweise und Ideen was seine persönliche Entwicklung und Veränderung betrifft. Großes Kino!


Flexibilität und Responsivität

Damit geraten wir in das Feld jener traditionsreichen Diskussion, die Alfred Chandlers (1962) berühmtes Diktum „structure follows strategy“ ausgelöst hat. Die – strategiegerechte – Organisationsstruktur folgt der Unternehmensstrategie. Aber wie früher eingewandt worden ist, auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Die Strategie hängt maßgeblich von der Struktur, besonders der Machtstruktur der Unternehmung ab. Strategy follows structure. Und nun, mit dem Diskurs um flexible response, sieht man ein Drittes: structure is supplement to strategy, und ein Viertes: structure substitutes for strategy. Flexible, responsivitätsförderliche Organisationsstrukturen modifizieren/ergänzen/ersetzen/erübrigen strategische Planung. Gefragt ist daher eine Organisationsstruktur, die Flexibilität und Responsivität ermöglicht.
(Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne: Kontingenz und Entscheidung, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 225 f.)

Hierin wird ein Schlüssel liegen für erfolgreiche Unternehmen. Ein Wechselspiel von Primärorganisation und einer „Sekundärorganisation“, die andere Kommunikationsregeln hat, als die Primärorganisation. Eine „Sekundärorganisation“, die eigentlich ein Prozess ist, der eine permanente personelle Institutionalisierung vermeiden hilft. Und dennoch permanent das Wechselspiel von Stabilität und Wandel unterstützt. Einen solchen strategischen Managementansatz haben wir entwickelt und „Management-Projekt-Manufaktur“ genannt. (TB)

Zukunftstudie 2020 u. A. im Zeichen der Kooperation

Die Post hat eine Delphi-Studie beauftragt und stellt das Ergebnis im Internet zur Verfügung. Die Studie regt zu interessanten Gedanken an.
Vor allem wird hiermit auch aufgezeigt, wie wichtig es ist, sich auch mit der längerfristigen Entwicklung zu beschäftigen. Die Welt bleibt nicht in der Krise stehen. Auch jetzt, oder gerade jetzt sind die Weichen für die Zukunft (was sind schon 10 Jahre) zu stellen. Das ein entsprechender Willensbildungsprozess noch andere Aspekte berücksichten sollte, steht außer Frage.

Strategische und kommunikative Rationalität

„Der Wechsel vom strategischen zum kommunikativen Rationalitätstyp (und damit zu einer prinzipiell anderen Form der sozialen Handlungskoordination) findet erst statt, wenn die Beteiligten eine verständigungsorientierte Einstellung entwickeln. Die anderen Personen, mit denen soziale Nutzeninterdependenz besteht, werden dann nicht mehr bloss strategisch objektivierend als Gegen- oder Mitspieler betrachtet, die je nachdem in das eigene Erfolgsstreben störend intervenieren oder aber «gute Dienste» leisten können, sondern als Subjekte mit legitimen «Ansprüchen» wahrgenommen. Das moralische Interesse an einer vorbehaltlosen argumentativen Konsensfindung über strittige Geltungsansprüche erlangt jetzt Vorrang vor den je privaten Erfolgszielen. An die Stelle oder zumindest vor die reziproke, aber je individuell erfolgsorientierte Einflussnahme tritt nun die Orientierung am argumentativ zu erzielenden, ethisch rationalen Einverständnis. Entscheidend ist dabei – entgegen einem gängigen Missverständnis – keineswegs das Schliessen von Verständigungsprozessen im Konsens, sondern vielmehr deren Offenhaltung für argumentative Kritik. Diskursethik beschreibt nicht ein Erfolg sicherndes (!) Konsenserzielungsverfahren, sondern reflektiert die normativen Bedingungen der Möglichkeit argumentativer Verständigungsprozesse.“

„Der Wechsel von einer strikt erfolgsorientierten zu einer verständigungsorientierten Einstellung bedeutet – entgegen einem weiteren Standardmissverständnis – auch keineswegs, dass die beteiligten Personen damit auf die Verfolgung ihrer persönlichen Ziele und Interessen vollständig verzichten müssten. Die verständigungsorientierte Handlungskoordination schliesst nicht etwa aus, dass die Beteiligten auch am je eigenen Erfolg interessiert sein dürfen, sondern erhält ihre praktische Bedeutung im Gegenteil erst dadurch, dass Handlungspläne erfolgsorientierter Akteure vorliegen. Soweit die möglichen Folgen der Realisierung solcher Pläne andere betreffen, werfen sie ja unweigerlich Rechtfertigungsprobleme auf. Eben deswegen ist das primäre «Interesse» der Akteure an einer diskursiven Klärung der Vertretbarkeit ihrer Handlungspläne gegenüber allen Betroffenen geboten. Ein vernunftethisch gebotenes «Interesse» ist selbstverständlich nichts anderes als eine moralische Selbstverpflichtung aus «motivierender» reflexiver Einsicht. Mit anderen Worten: Die private Verfolgung von Einzel- oder Sonderinteressen wird unter die selbst auferlegte normative Bedingung ihrer Legitimität gestellt, d. h. ihrer Berechtigung unter dem Gesichtspunkt der Wahrung der Würde und der unantastbaren moralischen Rechte jeder betroffenen Person.“ (Ulrich, Peter (2008): Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, 4. vollst. neu bearb.Aufl., Bern, Stuttgart, Wien, S. 88 f.)

Es ist interessant, dass auch eine philosophische Betrachtung und Herleitung es nahelegt, den Diskurs in Unternehmen zu pflegen. Die Kombination einer strategischen und kommunikativen Rationalität ist aus meiner Sicht mehr als vielversprechend. An anderer Stelle verweist Ulrich auf Habermas und zitiert, dass die Diskursethik „die Folgenorientierung von vornherein in ihre Prozedur einbaut.“ (Vgl. Ulrich 2008, S. 90). Wenn in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ein Diskurs stattfindet, der die möglichen Folgen des Wandels auf Sach-, Struktur- und Kulturebene thematisiert, dann ist eine Organisation auf gutem Weg. (TB)


Wie kann ich mich selbst motivieren?
Wir verändern uns nur in dem Maße, in dem unser Gehirn bereit dazu ist, das heißt, sich irgendeine Art von Belohnung verspricht. Einer der größten Irrtümer in der Erziehung und der Personalführung ist es, zu glauben, Menschen würden ihr Verhalten dann ändern, wenn wir ihnen unsere logisch zwingenden Argumente nur hinreichend deutlich vermittelt haben. Dasselbe gilt für den Appell an die Einsicht. Das Gehirn fragt immer, bewusst oder unbewusst: „Was kriege ich dafür, dass ich mich ändere?“, und wenn es darauf keine gute Antwort gibt, dann ändern sich Menschen eben nicht.

Gerhard Roth im Interview
(Felixberger, Peter: Schlaue denken wenig nach, in: brand eins (2008), H. 9, S. 90 – 95)

Die Anreize für die Individuen in organisatorischen Veränderungsprozessen können sehr unterschiedlich sein. Wenn es eine gemeinsame „Leidenssituation“ gibt, dann gibt es möglicherweise am ehesten eine gemeinsame Motivation zur Änderung. Wieweit neben der Sach- und Strukturänderung eine „kollektive“ Verhaltensänderung erfolgt, kann nur erhofft und durch ausprobieren und bewerten herausgefunden werden. (TB)


Bei der Initiierung und Unterstützung von Wandel kommt der Führung einer Organisation als „überlagernder Handlungsstruktur“ eine wichtige Rolle zu. Führung als Form unterschiedlichster Koordinierungen zwischen den Akteuren erlaubt eine Partizipation der Geführten an den Führungsentscheidungen und ihren Einfluss auf die Regler „höherer Ordnung“; Führung wird dann ein kollektives Phänomen, bei dem einzelne Rollen von verschiedenen Akteuren übernommen werden; wenn das Handeln eines einzelnen Akteurs großen Einfluss auf die gesamte Handlungsstruktur hat wird von „Leadership“ gesprochen. Dieses “(…) zeigt sich häufig darin, dass es der Führungspersönlichkeit gelingt, die Möglichkeit einer zukünftigen Krise in der Wahrnehmung der Beteiligten virulent werden zu lassen.

Dieses Verständnis löst sich von einer streng voluntaristischen Führungsauffassung und berücksichtigt auch indirekte Führungsformen; Problemhandhabung im Sinne von direktem „Steuern“ und „Regeln“ erscheint dann problematisch. Begriffe wie „kultivieren“, „entwickeln“, „katalysieren“ oder „initiieren“ bieten sich eher an, das breite Spektrum von Führung zu erfassen. Führung muss zudem zunehmend Komplexität handhaben statt bewältigen i.S.v. lösen. Es werden weniger Führungssysteme nachgefragt, als vielmehr Komplexitätshandhaber in Form von Akteuren, die gleichzeitig das notwendige Prozessdenken an den Tag legen. In komplexen Organisationen darf man somit nicht der „Illusion der Machbarkeit“ unterliegen: bspw. in dem Sinne, dass Führungspositionen mit neuen Managern besetzt werden, die dann die geplanten Veränderung „durchsetzen“ und zum Erfolg „führen“ sollen; Führung nimmt eher nur begrenzt Einfluss auf die Unternehmensevolution, indem sie versucht, gestaltend, lenkend oder entwickelnd einzuwirken.

Aus verhaltensorientierter Sicht ist Führung als offenes, politisches System, das Forderungen und Unterstützungen aus seiner Umwelt ausgesetzt ist, zu verstehen. Vielfältige Forderungen, die z. T. auch aus dem System selbst stammen, sind häufig nicht miteinander zu vereinbaren. Entstehende Konflikte machen Führung zu einem System der Konflikthandhabung.

Nicht selten wird unter Führung bzw. Management nur die institutional definierte Leitung einer Organisation verstanden. Sie steht in der „Schuld“ unterschiedlicher Interessengruppen und wird für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlich gemacht. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass grundsätzlich auf jeder Ebene des Unternehmens Einfluss auf die Organisation genommen wird und auch dementsprechend Verantwortung zugeteilt ist. So „betrifft“ Führung alle Organisationsmitglieder, denen Führungsverantwortung im Unternehmen zukommt und die als sog. Key players fungieren.
(Hillig, A.: Die Kooperation als Lernarena in Prozessen fundamentalen Wandels : ein Ansatz zum Management von Kooperationskompetenz, 1997, Haupt , S. 74 ff.)

Die Prozesskompetenz einer Organisation, ihrer Mitglieder, also aller Mitarbeiter inkl. Führungskräfte ist entscheidend für die Entwicklungsfähigkeit. „Prozess“ bezieht sich hier auf die Gestaltung des Kommunikationsprozesses der Unternehmensmitglieder. (TB)

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.

Von kritischer Bedeutung sind Prozesse der Kommunikation und Interaktion, Prozesse der diskursiven Aushandlung von Wirklichkeit. Diese Prozesse bilden gewissermaßen Plattform und Vermittlungsmedium zwischen dem Bewusstsein der beteiligten Akteure und dem organisationalen (bzw. gesellschaftlichen) Kontext, an dem sie durch ihr Reden und Handeln gestaltend teilhaben. (Rüegg-Stürm, J.: Organisation und organisationaler Wandel, 2003)

Die Art und Weise, wie Diskurse in Veränderungsprozessen stattfinden, prägt bereits das Ergebnis dieser Kommunikation und ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Dies betrifft nicht nur die Diskursführung zum Thema durch die Beteiligten, sondern die Integration in den gesamten Veränderungs- / Entwicklungsprozess. Es geht um Prozesskompetenz auf der Mikro- und Makroebene. (TB)